半数以上理论上看似完美的企业发展战略在进入执行阶段后出现偏差最后宣告失败。原因是什么呢？

　　INSEAD教授 Michael Jarrett 和 Quy Huy 对这个课题研究了长达15年。最近，他们开发出一套简便易行的企业战略压力测试方案。

　　Jarrett在接受INSEAD智库网访问时指出：“60%的企业战略在执行中以失败告终。这个六步压力测试方案旨在辨别战略执行过程中的潜在要素和陷阱，从而揭示企业战略所面对的问题和挑战。”

　　Huy说，企业经理人往往认为企业战略重在周全的筹备和规划，执行过程相对容易。他指出，这种想法是错误的，企业战略成功与否，决策过程仅占5%，其余 95%则在于执行，而大多企业战略就是在执行阶段出现偏差而失败。“我们因此设计一套评估框架，引导经理人对一些关键问题进行系统、深刻而全面的思考。

　　六步测试对如何打造和提升战略执行力进行分解，揭示一些虽不被重视，却对战略成败大局影响深远的因素，引导经理人在推动战略执行过程中有效运用各大要素，实现战略目标。两位教授指出，他们对其中一些要素的探究有别于常规观点。“比如说情感。在商场上，人们一般避谈情感，尽量理智行事。然而，忽略情感因素将导致步步为防，与形势脱节。我们认为，企业经理人在带动团队进行战略实施的过程中，要正视情感因素，处理好情感因素。

　　战略的可行性

　　第一项测试指标是评估战略是否可行。这个战略在理论上是否完美？是否能为企业创造价值？市场信息是否准确？这一项测试为企业经理人规划了各种战略模式，协助他们为战略目标定位，并评估这种定位将带来的商业价值。

　　Huy指出：“如果从各种框架模式的测试中发现一项战略计划站不住脚，那就应该及时放弃。在此情况下，企业经理人应作出慎重考量，并避免投入更多的时间和公司资源去执行一个不良战略。”

　　周全的规划

　　Huy说，经理人的惯常做法是，一旦设定战略目标，下一步就专注于战略结构规划。他们认为，一旦结构规划成型，执行方面就相对容易。“但那是虚假的安全感。大多数这样的战略在执行过程中都会出现移位或方向偏离，最后无法达到预期目标。第二项压力测试旨在设立一系列指针，帮助经理人制定一个较战略结构更为周全的执行方案。

　　了解潜在障碍

　　那么，拥有一个可行的战略计划并制定了一套周全的执行方案后，是否就能步入实施阶段呢？Jerrett说，答案是否定的。因为战略的实施需要员工或团队的参与，这个环节最容易出现方向偏离。

　　他们在研究中发现几种导致方向偏离的潜在因素。首先是隐形文化障碍，特别是大型成功企业多年来可能养成的风气。“IBM在90年代遭受战略失败，部分原因是企业多年的成功养成了傲慢的风气，导致他们忽略了市场需求，未能适时应变。 ”Jarret指出。

　　“我们发现的另一个隐形障碍是企业内部纷争。这不只是办公室政治，还有企业内部各团队间的敌对情绪，而这将削弱企业凝聚力。”他说：“在竞争中，情感与非理性因素凌驾于事实之上。更糟糕的是，人们对这种现象不是不以为意，就是矢口否认。测试的第三个步骤旨在帮助经理人认清商业计划中的潜在障碍。”

　　克服障碍

　　测试的第四项提出一系列衡量工具，引导经理人克服策略执行过程中的各种障碍。比如，如何调动团队积极性并贯穿于企业战略执行和管理之始终，使战略变成现实。Huy称：“很多经理人没有受过这项训练。我们提请这些经理人对一系列执行力相关问题进行探讨，诸如战略执行阶段所花的时间长短和节奏。什么阶段做什么? 进展是否太快？是否按正常的顺序进行？这就像吃法国餐不能以甜品开始，同样的菜肴如果顺序不对，整个用餐体验就会被破坏。同样的，要确保战略目标顺利实现，必须制定适当的执行顺序并在适当的时间，以适当的节奏严格执行。”

　　发展关键技能

　　Jerret指出，在社交媒体充斥的信息时代，人们总以为自己对周遭的一切了如指掌，以偏概全的现象屡见不鲜。经理人也一样，他们认为自己胸有成竹。“不过战略的成败不是纸上谈兵，关键是如何把抽象的理论付诸实践。研究显示，60%的经理人缺乏适时应变的能力。第五项测试评估经理人是否具备带领团队实施变革的关键技能。”

　　打造学习型组织

　　在确保拥有以上技能后，第六项测试便是如何把这些技能带到实践中，引导团队学习和了解战略决策和目标，激发员工潜能，从而打造和提升战略执行力。“这项测试旨在评估经理人是否具备把自己的关键技能融入企业核心竞争力的能力。”Huy说。

　　完善压力测试

　　Huy说， 对全球各地每一个经理人来说，这套评估框架将有助于他们在制定策略过程中进行更全面更深刻的思考。不过，鉴于来自不同国家和文化背景的人对沟通方式或管理方式的反应可能迥然不同，他们将力求进一步完善评估框架，使之更有效反应跨文化差异因素。